Gestionar a ciegas: decidir sin verlo todo
Medir el futuro
Gestionar un equipo técnico es decidir sobre cosas que aún no existen. Coste, tiempo, problemas: todo se estima antes de poder verlo.
Toda predicción es pasado disfrazado. Cuanto más pasado relevante tienes, más variables controlas y mejor afinas. El problema no es predecir. El problema es confundir una estimación con conocimiento.
En tecnología, el futuro rara vez se parece lo suficiente al pasado.
Demasiadas variables
Un proyecto no falla por una sola razón. Falla porque demasiadas variables cambian al mismo tiempo.
Cuando desarrollaba videojuegos había un triángulo constante: equipo, tecnología y género. Podías cambiar una de esas piezas y aun así sacar el proyecto adelante si las otras dos permanecían estables. Cambiar dos empezaba a generar fricción. Cambiar las tres hacía el fracaso casi inevitable.
Por eso los cambios nunca eran simultáneos. Cada modificación añadía una variable nueva al sistema, y demasiadas variables a la vez hacían imposible entender qué estaba pasando.
En proyectos de software, muchas de esas variables son desconocidas desde el inicio. Cada nueva feature introduce complejidad que no se puede anticipar del todo. Cada bug es una incógnita hasta que aparece, y cuando lo hace rara vez se comporta como esperabas.
Cuantas más variables desconocidas hay, menos sentido tiene hablar de precisión.
Información incompleta
Los managers gestionan con información incompleta. Confianza, conocimiento del equipo y comunicación reducen el ruido, pero no eliminan la incertidumbre.
Para seguir de verdad a un equipo de desarrollo habría que entender el código, las decisiones arquitectónicas y las consecuencias de cada cambio. Eso ya es un trabajo en sí mismo, y marca un límite claro para managers no técnicos.
Incluso cuando la comunicación es perfecta, siguen existiendo incógnitas. Los bugs no avisan. Las nuevas funcionalidades no revelan su coste real hasta que se construyen. Siempre hay fricción inesperada.
Por eso, incluso cuando todo funciona, las decisiones se toman sin ver el sistema completo. No porque alguien falle, sino porque una parte esencial del trabajo solo se revela mientras se avanza.
Acto de fe
El problema no es la incertidumbre. El problema es fingir que no existe.
Gestionar con información incompleta es inevitable. Creer que esa información es suficiente no lo es. Ahí empieza el acto de fe: tomar decisiones como si el sistema se dejara comprender del todo.
Las métricas, los reportes y las estimaciones no eliminan la incertidumbre. Solo la ocultan. Hacen que la decisión parezca racional, aunque se base en una comprensión parcial. No ayudan a elegir mejor, ayudan a elegir con más seguridad de la que realmente tenemos.
Dirigir un equipo técnico siempre implica decidir sin verlo todo. El error no está en aceptar ese límite. El error está en negarlo y construir sistemas que castigan a quienes trabajan donde la información todavía no existe.