Medir a ciegas: el error invisible al gestionar equipos técnicos
La trampa de medir a ciegas
La tecnología avanza más rápido que nuestra capacidad para comprender los problemas que genera. Somos capaces de construir cualquier cosa, incluso volver a soñar con la carrera espacial. Pero cuando llega el momento de estimar un problema real, seguimos avanzando a ciegas.
Empecé a desarrollar videojuegos con mis amigos en la universidad sin medir nada. Teníamos energía de sobra y ninguna referencia clara para decidir. Asumí que exigir el mismo ritmo a todos era justo. No lo era. El código avanzaba, pero el arte se deterioraba. No porque el equipo fallara, sino porque estaba midiendo cosas distintas con la misma regla. Fue ahí cuando entendí que algunos elementos se dejan estimar y otros solo se revelan cuando ya estás dentro del problema.
La magnitud real de un problema no se conoce antes de empezar, se revela durante el trabajo. La experiencia ayuda a estimar, pero nunca elimina la incertidumbre. El problema es que muchos sistemas fingen que sí. Reducen el trabajo a métricas simples y convierten una estimación en una exigencia. Ahí es donde los equipos se rompen. No porque trabajen mal, sino porque se les mide con una regla que no representa la realidad. Medir la dificultad de un trabajo en líneas de código es como valorar una pintura por los metros que ocupa en la pared.
La máscara de la verdad
La parte más incómoda de la ley de Pareto no es que el 20% del esfuerzo genere el 80% del resultado. Es que quien mejor trabaja acaba cargando con más trabajo. Y el sistema lo considera justo.
En todo proyecto hay un punto donde el progreso se detiene. No por falta de horas, sino porque aparecen los errores reales. Los bugs que no estaban en el plan. Ahí es donde los equipos se desgastan. Donde parece que todo el esfuerzo sirve solo para mantenerse en el mismo sitio. Con el tiempo entiendes que ese tramo invisible es lo que separa un producto mediocre de uno valioso.
Es en ese momento cuando se distinguen los actores principales de los figurantes. El problema es que los sistemas de medición actuales no saben ver esa diferencia. Un buen desarrollador parece ineficiente porque su trabajo pesa menos en el contador. Mientras tanto, quien solo ocupa espacio deja la métrica correr a su favor.
El sistema no solo se equivoca, incentiva exactamente el comportamiento contrario al que el proyecto necesita.
Vivir en la no verdad
“No es lo que no sabes lo que te mete en problemas.
Es lo que sabes con certeza y no es verdad.” - Mark Twain
Durante mi etapa como trabajador me encontré con dos tipos de jefes. Los que dominaban el área técnica y los que no. Unos podían detectar errores evidentes, los otros tenían que confiar en lo que les contaban. Parecían opuestos, pero compartían el mismo problema: ambos tomaban decisiones creyendo que veían la realidad completa.
En cualquier proyecto, el trabajo no se distribuye de forma homogénea. Hay rendimientos constantes, avances irregulares y momentos puntuales donde todo se decide. Reducir esa complejidad a una métrica estable no la hace más clara, solo más cómoda.
Por eso dirigir siempre implica vivir en la no verdad. No por incompetencia, sino porque hay aspectos esenciales del trabajo que no se dejan medir. El error no es no verlos. El error es creer que la métrica los ha sustituido.